格力空調和美的空調發展戰略呈現不同趨勢

　　2011年，國內兩大空調巨頭格力空調和美的空調發展戰略呈現不同趨勢，并都獲得了不錯的效果

　　格力空調與美的空調的的分野與公司的治理結構有很大關系，而這又與其領導人有很大的關系。格力電器總裁董明珠曾對本報記者說：“我不關心格力的股價”，“我希望所有投資人在擁有格力股票的時候，每年在企業發展過程中得到分紅，得到比銀行更高的利息，我覺得這就是*好的投資。這是社會責任的一部分。我是呼吁投資者，買格力股票的人不要倒來倒去，*好拿一輩子。”

　　她稱：“我希望格力電器是一個專業化企業，希望我們的人也是這種專業化的思想。股價上我沒有來自股東的壓力。”

　　對于美的而言，這樣的情景顯然是不一樣的。

　　2012年10月，美的電器公告稱，美的集團控股股東美的投資控股擬將其所持有的美的集團15.3%的股權轉讓予融睿投資與鼎暉投資兩家投資人。

　　融睿投資的實際控制人為工銀國際，是工商銀行在香港的全資子公司。鼎暉投資是國內*大的私募股權投資基金之一。

　　融睿和鼎暉所追求的是資本回報，對于這樣的機構而言，投資周期一般是5年以內。在這樣的期限內，美的方面的戰略選擇，必須綜合考量各個利益相關方。包括管理層、流通股東、戰略投資者等，這些方面人的利益都要照顧到。

　　這樣的目標可以總結為市值目標。股票市值*大化，未來融資*大話化，將成為美的未來戰略選擇的焦點。

　　當然，除了這些資本結構方面的因素外，兩家公司的分野，在很大程度上取決于兩家公司的文化差異。有什么樣的價值觀，就會有什么樣的戰略選擇。

　　美的空調是非常明確的考核導向，如若完不成目標，就立即換人。

　　相比之下，格力的人員一直相對穩定。在外人看來，這與格力的國企背景有著很大關系，但是董明珠卻認為這是格力的理念決定的。

　　董明珠曾經談到自己接班人的選擇標準，她認為對企業忠誠是接班人的**標準，這不僅是格力領導人的標準，也是格力每一個員工的標準。如果要保證員工對企業的忠誠，其*重要的一點就是要保證員工的穩定，目前格力大多數員工的工作時間都在10年以上。

　　在格力集團，很多員工都是來自同一個家庭，而且格力歡迎員工介紹自己的家人和親戚來格力工作，格力有一名員工全家9口人全部在格力工作。格力之所以歡迎員工的親戚朋友來到格力，是因為他們認為家人在格力會增強企業的凝聚感。

　　另外，兩家公司的不同走向還表現在他們的業務驅動力不同。

　　格力空調是技術和渠道驅動型。

　　格力在渠道方面主要采取穩健的經銷商模式，由經銷商來經營專賣店。據格力電器副總裁望靖東表示，格力的空調銷售模式從1995年開始必須先付款后提貨，格力2011年三季度預收款增長幅度超過兩倍就是這種模式起作用。

　　目前格力在全國的專賣價有1.5萬家，僅廣州就有160多家。格力電器副總裁望靖東曾說，之所以依靠自己的能力來建設渠道，一方面自建渠道可以更近的貼近消費者，很容易根據市場的需求來決定是否要增加專賣店的數量；另一方面自建渠道不用受制于大的家電連鎖。望靖東介紹說，目前格力在大家電連鎖的銷售量不會超過10%，而且格力的整個價格體系完全掌握在自己手里。

　　而在技術方面，格力從來不放過任何機會來宣傳他的技術優勢。2011年11月18日，在格力成立20周年的媒體見面會上，格力除了邀請了眾多消費者來見證自己20年的品質之外，格力與美的有關專利權的官司也告一段落，美的被判賠償格力專利權200萬元，董明珠談起這件事情顯然非常愉悅淡定。

　　格力在贏得官司之后，曾經在幾家媒體購買了大幅的廣告版面來對消費者進行告知，外界稱這是格力在炒作，董明珠對此感到非常委屈，“我們花了大量的時間和精力研究出來的專利，隨隨便便就被人抄走了，現在我們贏了，我們就要大力宣揚我們的勝利，讓更多的經銷商和消費者知道，否則美的的侵權產品就不會被人知道。”

　　據稱，格力的研發部門是所有部門中*有優勢的部門，優勢不僅僅是指研發部門人數*多，而且也是薪資*高的部門，格力的一位內部員工說，集團公司內部大部分資源都會傾斜給研發部。

　　美的則屬于營銷和并購驅動型。美的白電的擴張，并購的貢獻不容忽視，2004年收購廣州華凌集團之后，美的在全國展開了一系列相關產業的并購，而美的在切入新興產品領域時，又有一套非常成功的打法，形成其獨特的競爭優勢。一些同行稱其為“類似于泥石流的全覆蓋競爭策略”。

　　在現在，從營銷驅動，到利潤驅動，美的集團的轉型，亦將對研發的重視提到了新的高度。美的集團在技術上*近的大手筆動作，就是2011年投入4億元巨資成立的制冷研究院。各事業部每年將收入的3%投入研發成為硬性指標，不過，其競爭對手格力一直強調的“對技術方面的投入不設上限，全年營收近5%到10%都用于研發”。

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